Decyzje WDT

Podejmowanie decyzji zazwyczaj nie jest łatwe i zawsze niesie za sobą jakieś niezerowe ryzyko pomyłki. Naturalne jest, że obawiamy się tego ryzyka i chcielibyśmy je zminimalizować. Tym co wspiera nas w tej „lękowej” sytuacji, to powszechna trudność z oceną realnej poprawności podjętych wcześniej decyzji. Tak naprawdę z upływam czasu dokonujemy (na to tylko mamy szansę) tylko przybliżonej oceny, czy decyzja była „dobra” czy „niedobra”. Bardzo często robimy to na podstawie przesłanek o niejednoznacznej wartości i jakości, np. oceniamy decyzję o wprowadzeniu zmian w pewnym produkcie w kierunku A a nie kierunku B jako poprawną bo w pierwszych miesiącach po wprowadzeniu na rynek produktu z tymi zmianami, sprzedaż wzrosła o 9%. Nie znamy jednak (i już nie poznamy) wartości o ile zmieniła by się sprzedaż, gdyby wybrać wariant B (może była by wyższa). Miarą jakości decyzji w tym przypadku jest wyłącznie dodatni wzrost sprzedaży (co jest miarą dosyć naiwną) a jednak sposób ten jest bardzo popularny i powszechnie używany i to nie tylko do oceny strategii rynkowych.

Wiemy jak trudno jest ocenić jakość decyzji, wiemy także, że aby zarządzać czymkolwiek, musimy decyzje podejmować. Z mojego punktu widzenia, kluczową kwestią jest, czy inżynieria wspiera w jakiś sposób sam proces podejmowania decyzji? Nie jestem znawcą tematu ale domyślam się, że jest kilka ciekawych metod a tak się składa, że jedną z nich znam i sam czasem stosuje. Chciałbym ją przedstawić poniżej. Jest to metoda WDT (ważonej tabeli decyzyjnej)

W metodzie WDT zakładamy następujące artefakty:

• Składniki decyzji – jest to zbiór wynikowy dla decyzji, np.
  • [Zgoda, Odmowa],
  • [Robić, Nie robić],
  • [Robić A, Robić B, Robić C]

• Decydentci – jest to zbiór podmiotów (osób, zespołów, algorytmów) które będą „wypowiadać” zdanie w temacie podjęcia decyzji, np.
  • [Prezes, Dyrektor handlowy, Dział produkcji],
  • [CFO, CTO, CIO, AgentAI],
  • [Nurek1, Nurek2, Kapitan, Bosman]

• Wagi decyzyjne – są to kryteria oceny istotności decyzji decydenta, ich wagi i zakres, np.
  • [Zaufanie:1] (0..5),
  • [Doświadczenie:2, Wiedza:2, Odpowiedzialność:5] (0..5),
  • [Kompetencje:1, Decyzyjność:2] (0..10)

• Decyzja – obliczona na podstawie zebranych artefaktów wartość procentowa dla każdego ze składników decyzji
  

Mając zdefiniowane artefakty, dla przykładu założę, że są one takie:

Składniki
• Strategia A dla rozwoju produktu
• Strategia B dla rozwoju produktu

Decydenci
• Prezes
• Dyrektor handlowy
• Kierownik produkcji
• Agent AI

Wagi
• Kompetencje (waga 1) Kompetencje do podjęcia decyzji o strategii rynkowej dla produktu, czyli posiadana wiedza i doświadczenie (od 0 – brak do 10 – najwyższe)
• Odpowiedzialność (waga 2) Odpowiedzialność za skutki pojęcia decyzji od (0 – brak do 10 – wysoka)

Powyższe artefakty zostały zebrane przez osobę zajmującą się zorganizowaniem podjęcia tej przykładowej decyzji. O ile określenie składników decyzji jest oczywiste o tyle określenie grupy decydentów wymaga znajomości struktury organizacyjnej oraz rozmieszczenia potencjału wiedzy i doświadczenia. Istotnie kluczowe jest zdefiniowanie zbioru wag (w przykładzie mamy dwie „Kompetencje” i „Odpowiedzialność”) oraz ich liczbowej wartości. W przykładzie uznano, że dwa razy większe znaczenie niż waga „Kompetencje” będzie posiadać waga „Odpowiedzialność”. Zostało to uzgodnione w trakcie wdrażania metody WDT w organizacji i dopasowane do jej specyfiki i strategii zarządzania, ale może być także indywidualnie „dostrojone” do każdej podejmowanej decyzji.

Proces decyzyjny rozpoczęto od szeregu spotkań i dyskusji. Celem tych wydarzeń jest zgromadzenie oraz wymiana danych i wiedzy. W każdej organizacji spotkania te mają formę wynikającą z przyjętych zasad i kultury organizacyjnej. Dyskusje należy kończyć w chwili kiedy każdy z decydentów pozna źródła i stan wiedzy pozostałych oraz ich indywidualne opinie, tak aby wszyscy mogli wypracować sobie własną, odrębną i w pełni świadomą decyzję.

W dalszym etapie podejmowania decyzji, możemy przystąpić do zbierania głosów, i tak w naszym przypadku, po dyskusji, decydenci zdecydowali tak:

Badając wagi decyzyjne dla decydentów (od 0 do 10), wszyscy decydenci gremialnie zgodzili się na:

Jak widać, największe kompetencje w zakresie definiowania strategii produktowych przyznano dyrektorowi handlowemu, prawdopodobnie miał w tym zakresie ogromne doświadczenie, które widział i doceniał cały zespół, najmniejsze kompetencje przyznano kierownikowi produkcji, którego główne kompetencje gromadzą się w zakresie wytwarzania produktów, organizacji pracy, zapewnienia jakości itd. Co do wagi „Odpowiedzialność” liderem został prezes, na którym naturalnie spoczywa jej największa część, natomiast Agent AI jako algorytm, który nie ponosi żadnej odpowiedzialności, zamyka stawkę z wynikiem zero.

Mając te dane, dla każdego decydenta liczymy wagę realną jego głosu, sumując wartości z każdej wagi decyzyjnej wg wzoru:

waga realna głosu = suma(współczynnik_wagi * (waga_decyzyjna / zakres_wagi_decyzyjnej))

Co w naszym przypadku daje

Pozostaje nam pokazać oddane głosy na Strategię A i  Strategię B, oraz je zsumować

W wyniku naszego procesu rekomendujemy podjęcie decyzji o wyborze Strategii A z pewnością 73%. Wartość ta nie oznacza, że mamy pewność poprawności decyzji, ale daje nam duże prawdopodobieństwo, że ta decyzja jest zgodna z posiadanym (przez zespół decydentów) potencjałem do jej podjęcia. Ciekawe w tej metodzie jest to, że dodanie do zespołu decydentów dowolnej osoby, nawet takiej „z ulicy” o zerowych kompetencjach i zerowej odpowiedzialności za decyzję, nie ma wpływu na wynik końcowy, decyzja takiej osoby przy wagach równych zero nie ma znaczenia. Implikuje to fakt, że w zespole decydentów powinny znajdować się osoby ze znacząco różnymi od zera współczynnikami dla wag decyzyjnych gdyż ich decyzje mogą istotnie wpływać na wynik końcowy.

Polecam metodę WDT, napisanie dla niej wzorów w arkuszu to do słownie chwila a wyniki przy dobrym zebraniu artefaktów mogą być bardzo wartościowe. Tabele decyzyjne nie tylko ułatwiają podjęcie bieżących decyzji ale dają z czasem dokumentacje z zapisem historii ich podejmowania, kto na nie miał (i jaki) wpływ, dlaczego zdecydowano właśnie tak, jakie inne możliwości odrzucono, z jaką przewagą procentową, itd. Podsumowując, stosowanie WDT, oraz posiadanie historycznej bazy artefaktów WDT pozwala wprowadzić kulturę organizacyjną na wyższy poziom.